今年是建党百年，也是国家“十四五”规划开局之年。招商银行在“学党史、悟思想、办实事、开新局”的过程中，深入思考了一系列重大问题：如何全面加强党的领导？如何深入贯彻落实国家重大战略部署？如何在新发展格局中找准自身定位？等等。我们发现，对这些问题的回答最终都回到了初心，即“如何办好一家商业银行？”这是我们的分内事，也是招商银行自创办以来无止境探索的命题。

30多年前，招商银行创始人袁庚给招行的使命是“为中国贡献一家真正的商业银行”。站在“两个一百年”的历史交汇点上，当中国银行业已经脱胎换骨、涌现一批世界级银行时，我们的使命又是什么？经过这些年的思考和实践，我们的答案逐渐清晰：探索商业银行的“3.0模式”，做国民经济转型升级与人民美好生活的“连接器”。

商业银行发展的三个阶段

“3.0模式”这个词出自我们对银行业发展阶段观察思考的一种大致划分。回顾历史，改革开放以后，中国银行业大致经历了两个发展阶段。首先是以规模制胜的“1.0阶段”。在经济高速增长年代，风险相对可控，银行高度依赖资本驱动资产和规模，服务模式高度同质化。“1.0模式”较好地支持了经济扩张对资金的需求，但也给银行带来两个问题：一是重资本，资产规模的扩张必然会带来资本补充的要求，银行自身需要不断注资；二是亲周期，银行盈利能力受经济波动和资产质量影响较大。在中国经济步入“新常态”后，中国银行业开始出现分化，进入以结构和质量制胜的“2.0阶段”。部分银行主动降低规模扩张的速度，更多地在业务定位、业务结构和资产质量上寻找发展空间。招商银行于2014年启动“轻型银行”转型，形成以零售为主体、以轻资本消耗为发展路径的发展格局，在同等规模下创造更高、更稳定的收益，基本实现资本内生发展，被市场公认为“2.0模式”的典型代表。

然而无论是“1.0模式”还是“2.0模式”，都是在商业银行传统的投入产出模型范畴内做文章，在数字化时代无法突破银行产能瓶颈、解决好亿级客户的获取和经营。近年来，随着金融科技对金融业态的重塑，我们判断科技是可以颠覆传统银行商业模式的力量。与此同时，中国经济也进入高质量发展阶段，经济新动能崛起，对金融服务的需求也变得更加复杂多元。由此，银行业发展也相应进入了“3.0阶段”，谁能抓住科技变革的机会、抓住经济发展新格局带来的新需求，谁就能实现“模式制胜”。

在“3.0阶段”，各家银行都在结合自身禀赋和战略目标，寻找适合自己的“3.0模式”，谋求差异化竞争优势。经过几年的探索，招商银行逐步看清楚了自己的“3.0模式”，就是“大财富管理的业务模式+金融科技的运营模式+开放融合的组织模式”。

大财富管理：链接全社会的资金和资产

今年，招商银行响应社会经济发展对金融服务的需求，正式提出把“大财富管理价值循环链”作为未来几年的工作主线，这是我们“3.0阶段”的业务模式。

“十四五”期间，“双循环”战略格局下，居民财富结构迎来巨变，伴随“房住不炒”、养老第三支柱建设等政策出台，居民家庭金融资产配置比例将快速提升；国民经济结构深刻调整，企业加快直接融资步伐，资本市场深化改革，公募REITs全面启动，资产端供给进入百花齐放的新时代。一端是资产，一端是资金；一端是需求，一端是供给，实体经济转型升级的愿景与人民美好生活的愿望实现历史性交融。站在社会融资和居民财富中间的商业银行责无旁贷，我们的目标是把“大财富管理价值循环链”打造成居民财富和社会融资的“连接器”，打通供需两端、服务实体经济，助力人民实现美好生活。

大财富管理的“大”有三层含义。一是“大客群”。过去在物理网点时代，银行服务半径小，靠少数客户起家；移动互联网时代，银行依托科技可以低成本触达海量客群，可以转向“大而美”，探索亿级客户的获取和经营。扎实的零售基础、领先的科技能力使我们得以摆脱传统经营模式的老路；金融服务的复杂性又决定了我们不能走互联网公司“纯线上化”的道路，因此我们提出走“第三条道路”，着重探索“人+数字化”的服务模式。二是“大平台”。依托招商银行手机银行、掌上生活App，我们搭建了开放的产品平台，坚持客户立场，把客户价值最大化放到第一优先级，为客户选择全市场最优质的产品和服务。去年，我们引入了友行理财产品，尽管内部不乏反对声音，但客户反响很好，我们将继续加大外部产品的引入力度。我们还打造开放的运营平台，主动引入优秀的资产管理同业，依托全行提供的交互、算法和风控能力，共同经营服务好客户。三是“大生态”。招商银行与客户之间以及客户与客户之间的资金与信息交互，构成了一个以金融场景为主的开放生态。我们对内打通“财富管理-资产管理-投资银行”价值链，构建母行、资管、基金、保险等全牌照融合的格局，对外以客户视角的资产负债表链接全社会的资金和资产，构建招商银行、客户、合作伙伴的发展共同体，这样才能以有限的体量释放最大的服务效能。

金融科技：重塑商业银行服务全流程

招商银行在2017年提出打造“金融科技银行”，经过几年的探索，以金融科技为基础的“3.0运营模式”已渐成体系，使我们有能力抓住科技带来的变革机会。

在金融科技的运营模式下，招商银行以“App月活用户数”作为“北极星指标”，以“网络化、数字化、智能化”为战略演进路径，重塑了银行服务流程。

经营视角从账户转向了用户。过去银行仅通过Ⅰ类账户经营客户，没开卡就不服务；现在我们延伸到了Ⅱ、Ⅲ类账户，甚至把无账户的App用户也纳入服务范围。我们从消费者生活场景、企业经营场景和政务便民服务场景切入，为广大用户提供“生活/经营+金融”的数字化服务。

经营阵地从银行卡转向了App。随着客户行为习惯的迁移，App成为银行与客户交互的主阵地。我们持续优化手机App，截至2021年上半年，招商银行、掌上生活两大App的MAU（即“月活用户数”）过亿，线上理财投资客户数量3年翻一番，已经占到全部理财投资客户的97%以上。

经营目标从交易转向客户旅程体验。我们把用户体验上升到前所未有的高度，无论零售金融还是公司金融，都建立了用户体验监测体系，实时感受客户的感受，并快速反馈改进。在内部搭建强大的数字化业务中台，为一线客户经理赋能减负，提升员工体验。

流程重塑需要强大的科技基础设施来支撑。这几年我们每年投入大量资金建立了开放式的IT架构，推进主机上云，全面提升科技基础能力的研发和应用，目标是构建起一个“云+API+区块链”的开放银行和“数据+AI”的智能银行。

开放融合：打造“身轻如燕”的组织文化

“大财富管理价值循环链”里的“循环链”三个字，要求我们实现价值在体内、体外的流畅循环。近年来，招商银行大力推进“开放融合”的组织模式，既是为了打破内部竖井、打通价值循环，也是为了革除成熟企业的“大企业病”。

从价值循环的角度看，今天企业客户的需求已从单一业务需求转变为包括客户自身、客户的终端用户、员工、产业链上下游等在内的“公私一体化”需求，个人客户（尤其是企业主等高净值客户）需求背后也往往浮现出企业的投融资需求，这要求银行从服务单一客户转向服务客户所在的生态体系，自身业务必须实现融合。

我们先在招商银行App项目中试点了业务与IT融合作业的任务型团队，取得明显成效，随后在全行大力推广跨条线、跨部门融合的任务型团队模式，打破“部门墙”。如今，招商银行各部门在商机共享、协同作业、综合服务等方面取得了很大进展，满足客户及其关联方的一揽子需求。

革除大企业病，则是更深层的企业文化变革。我们倡导“开放、融合、平视、包容”的轻型文化，鼓励员工发自内心地“做正确的事，不管在不在KPI里”，鼓励以更加科技化的方法、更加开放的思维、更加协作的态度，让组织内部少一些本位主义、多一些生态观念，少一些产品思维、多一些用户思维，少一些家长式管理、多一些“让年轻人做主”。

招商银行内部社区“蛋壳”平台就是文化变革的产物。我们鼓励员工在上面提创意、晒项目，吐槽各行部工作，内容质量很高。过去按照层级汇报路径，员工的想法和创意很难进入管理层视野；现在只要一发帖，只要思考够深刻，就能引发全行上下讨论，更有像《招行离冬天还有多远》这样的网文引发现象级传播。“蛋壳”像一条鲶鱼，搅动了一池活水，平台上的员工意见越来越成为各级管理者决策的重要参考。

招商银行的“3.0模式”不会一蹴而就，它的成型经过了大量摸索、碰撞，直到今天仍面临许多挑战。但我们对未来充满信心，因为招商银行的“3.0模式”既契合自身禀赋，又抓住了社会经济发展的潮流，整个商业逻辑都建立在服务国家战略、满足客户需求的起点上。无论风云变幻，追根溯源，商业银行作为服务业的本质属性不会变，服务实体经济和人民美好生活需要的使命不会变，我们的定力就来源于此。

文章来源：中国银行保险报网